早上7:30,坐车去无锡参加联想之星创业大讲堂。这个大讲堂是延续自昨天的中国（无锡）海归创新创业峰会，给广大海归创业人士一次简明扼要的创业知识讲座。主持人是王利芬，主讲人有三位，分别是联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志先生、安徽科大讯飞信息科技股份有限公司总裁刘庆峰先生和联想投资首席管理顾问王建庆女士。
联想之星创业CEO短训班是来源自联想2009年在中科院举办的长训班。联想历时一年时间，在中科院的一百多个项目中选出30多个具有市场前景的项目，召集相关科学家进行系统的培训，让他们了解科技创业的条件、历程、注意点，培训他们的市场意识、营销意识、团队意识等（毕竟柳传志当年也是中科院的人嘛）。后来由于效果明显，成绩斐然，毕业班结业时，已经有三分之一的项目有VC投资，因此在很多创业者的热切期盼下，联想创办这个公益活动，旨在激发中国年轻人的创业激情，指导他们的创业行为。
八卦的插入点：王利芬是我很佩服的人，口才好，思维敏捷，是女中豪杰啊，当年搞赢在中国，很喜欢看，不过利芬阿姨的普通话发音在某些词上还不行啊，比如瑕疵，哈哈，也算主持一大特色了。
你瞧，这么好的学习机会，我师兄又不要，你不懂得珍惜，我可是很珍惜的，聆听前辈的经验教训，积极思考学习，不管将来是否创业，都是一笔很好的财富。以下是我听取演讲后思考总结的心得。
柳传志的演讲：做大树还是做小草
柳传志基本上以回忆联想的创业经历为主，穿插他的一些创业理念，很生动。他提到别人问他为何创业时，讲到他女儿的一个故事。他女儿上小学时，老师布置一道题目，问孩子：“你是愿意做小草还是大树？”孩子回来问柳传志，柳传志想都没想就说当然是大树。
可能我们国家的老师，在孩子早期教育里，如果问到类似的问题，希望孩子们回答做小草，意指甘愿做社会主义的一颗螺丝钉。我就特别不喜欢这样的引导，人总是要实现自己的价值的，当然，做小草没什么不好，享受人生也没什么不对，都是每个人不同的选择和不同的生活方式，但这个社会归根结底是由那些做大树的人推动的。创造价值回报国家和社会，回报人类，实现自我价值，这就是真正做大树的人。
柳传志讲，王利芬曾经多次追问他，在他最困难的时候，是否动摇过，他回答说，从来没有过。他亦有一个疑问，他不知道那些做大树的人，是否是天生的因素居多还是后天培养熏陶出来的因素更多？后来讲堂结束的时候，主持人王利芬试着回答这个问题。其实这问题很简单，我们心中如果没有那种渴望帮助他人，渴望创造价值，渴望回报社会的激情；如果我们心中没有那种无论任何情况绝不动摇，决不放弃的毅力，我们肯定不会是做大树的合适种子。
柳传志讲创业成功的必要条件有几点：
一、目标明确，不断升华，以致高远
二、克服困难，绝不动摇
第二点，他讲了一个故事。87年，联想每年的盈利是100万，当时他带着300万东拼西凑的钱去买设备，通过深圳一家私人的进出口公司。300万被全部骗走了，那一段时间是他最难熬的时候。每天夜里2,3点，从梦中惊醒，心扑通扑通的跳，连拿板砖砸人的心都有了。后来蹲守了很多天，终于把钱要回来，还是每天夜里2,3点从梦中惊醒，心脏扑通扑通的跳，得了一场大病，去海军医院住了3个多月才调整过来。就是这种时候，他都没有放弃过。
三、要有很强的学习能力
什么学习能力？-----更多的是在复盘、反省中得来的能力。
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联想在84年时，仍旧是100%国家控股，到了2001年，国家控股65% ，员工控股达到35% ，这也就是我昨天说的要让员工有主人翁意识。通过适当的股权分置，让员工与公司的利益绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。这时候，员工们会更加积极主动的建设服务公司。
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在94年，联想或者说国内的电脑行业，遭受国外企业的冲击时，联想仍旧能够保持市场占有率的上升势头，与他们控制成本有密切的关系。柳传志举了一个例子，来讲解及时分析市场和深刻了解行业的重要性。
联想当时的毛利率很低，为了控制成本，他们深刻分析了整个产品链条上的各个环节，试图找出可以缩减的地方，最后发现有两个地方值得深入研究。
<1>压缩库存周期
<2>产品技术
联想利用小步快跳的方式，极大的缩减成本，在那一年内，连续六次降价，终于在一个财年结束后，将市场占有率提高了9%。
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联想还有一个关于管理分层的理念，既房子理念。
屋顶一层----->业务能力----->个性
中间一层----->营运能力----->个性+共性
地基一层----->团队等等----->共性
这个理论的意思，我理解为，企业的基础，即团队建设啊，企业文化啊之类的内容，主要一定是共性的东西。团队的理念一定要一致，力气往一个地方使，心往一处想。企业文化和企业制度要从上至下，贯彻执行。中间一层，是营运能力，即个性和共性都要有。顶上一层是业务能力，即你的企业最终最外在的内容，这一块是企业真正需要表现出个性，与众不同的特点来吸引顾客和市场的地方。
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柳传志提到企业管理三要素，当然是以他多年来领导联想总结出的九个字方针，一针见血，简明扼要。
1、建班子
2、定战略
3、带队伍
建立班子，放到海归创业里，我们一般就是指建立团队。团队是创业的核心，也是所有高科技创业、核心技术创业的源泉，建立好一套完整的、各司其职的、互补合作的、有共同理念和价值观的团队，是创业最核心最关键的一步。这一步走好了，下面的路就好走了。
团队建立整合好了，下面一步就是制定战略。一个企业要想长远发展，做大树而不是小草，肯定要制定一系列长远规划和战略部署。第一年我们做什么，要达到什么样，第二年我们有什么计划和目标，这些都必须制定清楚。人常说，人无远虑必有近忧。一个团队的领导人如果看不到企业长远的发展，而把心思花在眼前的蝇头小利上，丢了西瓜捡了芝麻，肯定会摔大跟头。
清晰的战略规划，我觉得体现在很多方面。在科技人才创新的案例里，最容易犯的就是技术至上论，容易简单思考，觉得有技术就有一切。其实现在的市场经济，一切都要以市场为主导，我们只有了解市场，了解客户的需求，让合适的技术满足合适的需求，才能站稳脚跟，才能进一步思考引领市场这一更高层次的目标。
第三点带队伍，也是我听了演讲之后思考的一个重点。企业步入正轨，开始赚钱盈利，这时候往往容易出现问题。团队建设的初期，大家一无所有，只有满腔激情和热血。那个时候没有利益冲突，埋头实干，不求回报。到了正规期，企业开始有盈利，这个时候，初创团队的人，大多也坐上了企业的高层管理位置，开始独当一面。每个人对企业未来发展方向的思考，对技术趋势的判断，对管理手段的变化，对赢利模式的分析，都有可能出现分歧。有些人开始享受人生，有些人开始想着争权夺利，有些人又开始按资排辈。这个时候，一个好的、统一的企业文化，一个真正吸引团队成员的价值观，一个强有力的领导者，要发挥更大的作用，串联协调整个团队的矛盾，让所有绳子拧成一股，这样才能保持企业长久安定的发展下去。
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四、要有很高的情商
1、能容人，能让利
2、建立企业文化，以身作则
企业文化的建立（联想的一家之言）：
- 核心价值观：
Ⅰ 企业利益为第一位
Ⅱ 求实进取
Ⅲ 以人为本
- 方法论：
Ⅰ 目的论，切勿急功近利
Ⅱ 阶段论（不要想着一口吃成大胖子）
Ⅲ 复盘（我理解为即总结反思成功失败的经验和教训）
文化是怎么形成的？
Ⅰ 统一思想
Ⅱ 宣传贯彻
Ⅲ “以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径”（这是联想美国公司的墙上的一句话，和卢安克的"我觉得说话不会改变一个人，一起经历的事情才会改变一个人"有异曲同工之妙）
刘庆峰：从语音产业看科技创业
感觉刘庆峰是一个技术牛人，但在公司的管理上也有深刻的认识。刘庆峰主要介绍了科大讯飞所取得的成就，确实非常厉害。在语音技术方面，已经做到完全引领国际技术潮流，成为行业内的领军公司了。
刘庆峰给我们放了好几段机器朗读的声音，包括模拟李瑞英的声音，技术上非常厉害，令人印象深刻。刘庆峰主要提到的还是海归创业或者说科技创业的主要问题，即很多人有技术至上的理念。有时候技术做的很牛，但是不考虑市场的需要，人家需要一个很简单的产品，有些创业者却做一套非常高端复杂的产品。这两者之间不对等，造成了产品的销路不好或者市场拓展不够。
结合科大讯飞的例子，他们2000年一直找不到很好的赢利模式，总是很简单的认为技术好了，东西做出来了，肯定会有人要。先是做桌面软件，发现盗版问题没法解决，而且市场不广；接着做行业系统，发现还是不行；最后他们发现，给大型企业如中兴华为、移动联通做语音技术的开发，结合这种已经有了很好市场开发的企业的产品，从中能够发现新的赢利模式。
举一个例子，他们找到移动，那时候南京168有点歌系统，但几万首歌曲，一般观众只能听TOP10，后面更多的歌手和歌曲，因为观众序号不可能记得住，因此就被浪费了。他们和移动合作，提供语音搜索服务，用户只要念出歌手或者歌曲的名字，甚至可以哼唱一段旋律，系统就能够找到用户所需的那首歌。通过和移动分成。他们也开始持续的赢利。
在谈到融资的过程时，刘庆峰提到2001年，联想投资来给他们VC的经历。刘庆峰告诫创业者，除了领先的技术，还必须有职责明确，共同一致的团队，良好客观的企业愿景，真诚的心态和远大的抱负，这样才能在和VC或者天使投资人沟通时，取得投资人的欣赏和信任。
王建庆：事为先，人为重
王建庆是联想投资的首席管理顾问，主要的工作是为联想投资的那些初创或者已经进入EP阶段的企业出谋划策，提供创业过程中遇到问题的解决方法。
王老师首先提到了一些创业过程中经常会遇到的问题，这些问题都带有一定的普遍性，因此更应该着重提出来，提醒那些没有经验的创业者规避或者解决。
<1>、技术找不到规模应用，迟迟打不开局面
这是我刚刚分析刘庆峰先生演讲里提到的内容，即科技型创业，一定要思考清楚你的持续赢利模式。不能想当然的觉得有技术就肯定有市场。
<2>、团队成员不服CEO
<3>、核心层对公司发展想法不一致，甚至出现权力之争
有人的地方就有江湖，怎么解决好团队的磨合，是个大问题啊。
<4>、随着公司发展，一把手的想法反而难以贯彻下去
公司刚刚创立时，一般都是几个好友或者十几个人的小团队，那个时候令行禁止，领导者有什么想法，大家都热情高涨的去执行，因此执行力很好，但企业步入正轨，吸纳更多的人才后，各个部门之间会出现尸位素餐，令行脱节，执行力低下的情况。
<5>、部门之间相互扯皮、推诿，都归罪于流程、制度的不完善
<6>、海归团队认为国内员工素质差，国内员工则认为海归待遇太高
不同的教育背景，人生经历，肯定会造成文化之间的冲突。王老师提到她所知道的事情里，就有某些公司的海归经常要求每个月都有探亲假，而且要求公司报销所有费用。
他们通过开设企业文化研讨班，先解决一个问题：即我们来这里，是为了什么？海归放弃优渥的年薪和较高的社会地位，回到国内，从无到有，一穷二白的开始创业，肯定是因为内心中有创业的激情和梦想、有产业报国的情怀；而国内的员工放弃去稳定企业打工的机会，来到这个一切都需要超负荷投入的初创企业，为的同样是实现自身价值、追求梦想，在这一点上，大家都是共通的。通过这种企业文化的研讨班，我们将不同背景不同文化的人黏合到一块儿，找寻他们之间的共性和共通价值观，这样才能够为团队建设，企业发展夯实基础。
<7>、技术人员都觉得自己是高手，彼此不服，也看不起非技术同事。
这同样是技术至上思维的表现。
<8>、在工资待遇上与内部、同行相互攀比
<9>、股东管理层与没有股份的人相互不信任
出现过如此情况，股东大会上，企业经营状况不佳，一年轻人出来承担责任，一些资深股东说：你有什么自己承担责任，你又没出资，等等。
创业企业最严重的问题有几个方面：
1、创始人团队分裂
2、企业文化有问题，只看待遇不求贡献
3、技术与市场需求不对路，干烧钱
。。。。。
不同背景创业团队的局限（这些都是要注意的）：
1、业务高手：冲锋陷阵惯了，对管理没有耐心
2、技术高手：过于从技术角度追求完美
3、学术背景：有理想，甚至理想化，处理问题简单
4、海归创业：在国际大企业供职，但没有“创建”思路
5、草根创业：很在意家业，不愿放权
看一把手：是不是发自内心的腰做强做大，有没有真正的学习能力，看团队有没有核心，风气正不正，能不能成事等等。
王老师后来举了两个具体的例子，都是联想投资的创业型企业，在这两家公司遇到困难和问题时，联想投资给他们出谋划策，比如办企业文化研讨班（我刚刚提到的关于统一企业文化，寻求不同背景的人之间的共性），比如讨论企业的愿景和发展战略等。
这两家企业，一家是展讯，一家是文思。
展讯的主要增值服务内容有：
1、辅导CEO
2、“说到做到”的文化建设
3、核心团队的建设
4、关键人员的招募
5、战略引导及落实
6、积极建立，维护政府关系
文思的主要增值服务内容有：
1、帮助实施战略性并购
2、帮助业务关系拓展和维护
3、帮助公司文化的建设
4、帮助建立人才培养机制
5、帮助品牌，形象宣传
6、帮助建立，维护政府关系（在国内办公司，政府政策还是非常重要的）
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PS：以上为我自己思考和总结的大讲堂内容。最悲剧的事情终于在开完会后来临，继昨天非常杯具的做错车之后，今天终于没昏头，但是车开到某家高档酒店，我们午餐时，一桌子人一个都不说话，中午的规格很高，而其还有我极度讨厌的芥末和三文鱼，加上一群人沉默寡言，吃的真是尴尬啊！